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  • Photo du rédacteurSection Flunch CFDT

Compte rendu de la réunion du CSEC du 2 mars 2023


Membres CFDT présents :


DESLANQUE Anne-Cathy (Titulaire)

BAUDIER Éric (Représentant syndical)


Membres CFDT excusés :


DUBOIS Grégory (Titulaire)


1. Composition du CSEC pour la séance :


Point sur les présents et les absents.


2. Approbation des procès-verbaux des réunions du 25 janvier 2023 :


Le procès-verbal du 25 janvier 2023 a été approuvé.


3. Information annuelle sur les orientations stratégiques


Monsieur Hervé R., Directeur Général, a ouvert cette réunion pour faire le point sur les deux premiers mois d’activité qui sont conformes aux prévisionnels et l’inauguration prochaine du restaurant de Roncq qui a lieu le 8 mars au soir. La réouverture n’aura lieu qu’à partir du mercredi suivant la visite de la commission de sécurité qui a lieu vendredi. La reprise de l’activité se fera de façon progressive. L’objectif, sur le mois d’ouverture, ce n’est pas la marge, ce ne sont pas les frais de personnel, c’est la qualité, l’excellence opérationnelle et le chiffre d’affaires.

Monsieur Denis D. (Directeur Transformation & SI), nouvellement arrivée au sein de l’entreprise en tant que Directeur Transformation et Système Information, et membre du CODIR se présente.


Il nous présente son parcours professionnel. Il a trente ans d’expérience professionnelle. Il est arrivé dans l’environnement de la famille Mulliez en 2000 pour lancer Auchan Direct, pour y lancer l’activité digitale, puis de 2007 à 2014, il a été secrétaire général de Chronodrive, pour en 2015 rejoindre Boulanger, alors que l’entreprise perdait 150 millions d’euros dont il a participé au redressement.


A. Les six axes de la stratégie


Monsieur Hervé R. (DG) nous présente les piliers de la stratégie autour de six axes.

  • Soyons populaires

C’est-à-dire une cuisine populaire, proche des gens, à des prix accessibles.

  • Soyons bons vivants

On veut que nos restaurants deviennent de vrais lieux de convivialité.

  • Soyons fiers d’être une marque française

On va commencer à intégrer de plus en plus des producteurs locaux, de l’AOC en producteurs français.

  • Soyons libres

C’est la liberté de se faire plaisir, on a le droit de manger ce dont on a envie, et ça, c’est la vraie force de Flunch.

  • Soyons simples

On va réfléchir à faire en sorte de fluidifier le parcours du client pour qu’il devienne plus naturel. Parce que ça, c’est un vrai problème.

  • Soyons engagés

Flunch doit être engagé dans la politique RSE (Responsabilité Sociétale des Entreprises)

Monsieur Hervé R. (DG), explique que le projet de l’entreprise repose avant tout sur le capital humain. Une entreprise dont 70 % de ses équipes sont au SMIC avec 30 ans d’ancienneté est inacceptable. Donc, l’entreprise va continuer le projet social et rappelle que le redressement de l’entreprise passe par des équipes motivées. Donc, il faut capitaliser sur l’humain. Cela passe par :


> Un nouveau projet social :

  • Reconnaissance de nos équipes (rémunération cohérente en fonction des compétences) ;

  • Doublement du budget formation (expertise) ;

  • Annualisation (flexibilité) ;

  • Amélioration QVT (vie pro/vie perso).

Capitaliser aussi sur la marque Flunch. On veut vraiment la remettre au goût du jour et la moderniser.


> Obtenir un NPS de plus de 60 dans les 24 mois. C’est un indicateur important, car c’est un critère international avec des règles de calcul qui sont reconnues. Il est prouvé qu’une entreprise qui obtient un score supérieur à 62 NPS retrouve de la croissance. Nous sommes proche de l'objectif.


> En accélérant les projets de développement des nouveaux formats via nos marques Gourmandes (F ! Burger est un exemple). Le projet est de passer d’un modèle généraliste à un modèle de plusieurs corners métiers identitaires avec la marque Flunch, comme pour le burger, avec un bon rapport qualité prix. Le burger représente aujourd’hui, une part non négligeable de nos ventes. Toute la stratégie va être de proposer une offre qui va proposer des produits, comme la pizza, le bistrot, et le wok associé à la marque Flunch.


Capitaliser sur notre image prix et notre capacité à être le restaurateur le moins cher de France.


Une offre exceptionnelle à prix exceptionnel. L’idée est de mixer deux gammes de prix, un prix d’entrée de gamme avec des produits qui permet d’attirer le client, mais aussi de lui proposer des produits qui vont l’inciter à dépenser plus pour se faire plaisir.


> En développant nos activités dans le respect d’une politique RSE renouvelée : Produit français en France, gestion des déchets et du jetable (par ex 0 jetable en 2024…), etc.


L’objectif de l’entreprise est de supprimer le plastique, il n’y aura donc plus de bouteilles en plastique, il n’y aura que des fontaines à tirages pour les sodas, mais aussi pour les eaux aromatisées, natures ou gazeuses.


Capitaliser sur la technologie


> En développant des outils digitaux au service de nos collaborateurs et de nos clients :

  • La tech au service du métier (valeur ajoutée sur l’Humain) ;

  • Simplification du parcours client ;

  • Devenir une entreprise 100 % data drivée & omnicanale.

Priorité : conquête de l’activité hors restaurant


  • Création d’une task force multimétiers dédiée pour conquérir le marché, avec réintégration des ateliers ;

  • Nouveaux services : livraison à domicile du traiteur à partir de 100 % des restos, lancement du delivery, avec offre courte et adaptée (le burger) ;

  • Nouveau site e-commerce traiteur ;

  • Refonte des process pour simplification des modes opératoires en resto.

Les objectifs d’ici 2026, c’est de faire 40 millions de chiffres d’affaires, dont 50 % fait en restaurant et de mettre en place un indicateur de satisfaction des salariés (NPS) avec pour objectif d’atteindre 60.


Monsieur Denis D. présente les différents axes de la stratégie pour répondre à l’enjeu afin d’obtenir une croissance de 40 %, cela passe par remettre Flunch dans le quotidien des Français.


Il y a quatre grands axes de travail :

  • Un axe autour des équipes. Parce que c’est l’équipe, ce sont les salariés qui font l’entreprise et pas l’inverse ;

  • Un axe autour de la puissance de notre marque, de notre image de marque ;

  • Un axe autour de l’offre. Si l’offre n’est pas à niveau, on n’arrivera pas à enclencher la croissance même avec des gens sympas et avec une marque sympa ;

  • Une entreprise créatrice de valeur.

Monsieur Hervé R. (DG) fait un point sur l’état de la franchise. On a actuellement 96 restaurants en compagnie et 49 en franchises au 1er janvier 2023.

En 2022, un certain nombre de franchisé ont fermé. Les restaurants qu’y ont fermés, ce sont surtout des fins de contrats. C’étaient généralement des restaurants qui étaient en grande difficulté avant la Covid.

En 2023, le nombre de franchisés devrait diminuer du fait de la fermeture des restaurants en autoroute.


Le projet humain de Flunch va se dessiner autour de 3 piliers fondateurs du nouveau contrat social. Ces trois piliers sont liés entre eux :

  • Remise en route des actions de développement des compétences et gestion des parcours professionnels pour l’ensemble des collaborateurs ;

  • Simplification et amélioration continue de l’efficacité de notre organisation et des conditions de travail ;

  • Évolution de nos rémunérations et des éléments de reconnaissances individuelles et collectives afin de prendre en compte les compétences, les succès individuels et collectifs ainsi que l’environnement concurrentiel.


B. Les Objectifs RH


Monsieur Emmanuel S. (DRH) retrace les engagements issus du projet social de l’entreprise avec la signature de sept accords, dont quatre, à l’unanimité. La mise en place de l’ensemble de ces accords va se dérouler jusqu’à janvier 2024.

Les futurs chantiers pour le service RH sont la communication interne et externe, l’intégration du service paie au sein de l’enseigne et le baromètre NPS. La formation des AS, adjoints et directeurs va permettre d’atteindre l’excellence opérationnelle, pour cela il faut que 100 % des entretiens annuels soient effectués. D’ici à fin avril au plus tard à fin mai, on doit avoir une vision du positionnement des employés sur la nouvelle grille, on va vérifier pour chacun leur positionnement. L’ambition de l’entreprise est de relancer l’ascenseur social, de faire évoluer les salariés. Ne plus attendre dix ans pour quitter les deux premiers échelons.


Monsieur Emmanuel S. (DRH) définit les différents axes :


1. Organisation et conditions de travail


Santé & Conditions de travail

  • Réduire les accidents du travail et les maladies prof. ;

  • Former sur les risques professionnels et veiller aux ports des EPI ;

  • Prévenir les RPS (ex : travail sur les incivilités lancées avec la CSSCT) ;

  • Réduire notre absentéisme (comprendre les causes et « manager » les arrêts).

L’entreprise doit atteindre l’excellence en matière de santé et de conditions de travail, il y a trop d’accidents de travail et les EPI ne sont pas toujours portés. Il en est de même concernant les RPS. Réduire l’absentéisme et le turnover, qui coûtent cher à l’entreprise. La RVI est maintenue en 2023 avec le même système que l’année passée, mais déplafonnée à 400 %. Concernant un accord d’intéressement, la direction souhaite parvenir à un accord pour la fin de l’année.


Organisations

  • Déployer les accords temps de travail et en particulier l’annualisation ;

  • Déployer l’accord Qualité de Vie au Travail et poursuivre la réflexion et les actions pour les prochaines années ;

  • Simplifier les différentes activités des employés de restaurant ;

  • Développer autant que possible la polyvalence ;

  • Favoriser la part des contrats à temps plein ;

  • Poursuivre le travail de remodelage des trames horaires.

2. Rémunérations et Reconnaissances


Grille et classification

  • Mettre en place les mesures de l’accord Nao 2023 entre mars et juillet 2023 ;

  • Déployer la nouvelle grille de classification selon les jalons prévus dans l’accord de GEPP ;

  • Auditer la situation de chaque employé d’exploitation au regard de la nouvelle grille entre mars et avril 2023 et repositionnements éventuels entre mai et fin 2023 selon la masse € nécessaire.

Rémunérations variables

  • Simplifier les systèmes de primes mensuelles (Référent formation, AS) ;

  • Négocier et signer un accord d’intéressement 2024-2026 d’ici fin 2023 ;

  • Poursuivre la logique des RVI 2022 pour 2023 et en améliorer pas à pas le fonctionnement ;

  • Réfléchir à nos futurs outils pour 2024-2025 au fur et à mesure du retour aux bénéfices.

Avantages Sociaux et QVT

  • Prise en charge de la carence du 1er arrêt au 1er janvier 2024 ;

  • Mise en place de la subrogation au 1er janvier 2024 ;

  • Prise en charge forfaitaire à partir du 3e double hebdomadaire au 1er mars 2023 ;

  • Rémunération des remplacements.

3. Modalités de travail


La mise en place de nos actions RH, et en particulier les mesures issues des accords signés en ce début d’année, vont faire l’objet d’échanges en groupes de travail paritaires sous deux formats :


Groupes de travail

Plusieurs groupes de travail vont être créés afin de :

  • Travailler les deux accords actuellement manquants (Intéressement/Handicap) ;

  • Réfléchir aux meilleures mesures et modalités à mettre en place concernant le sujet global des conditions de travail en restaurant, mais aussi au siège ;

  • Réfléchir et proposer des actions à mettre en œuvre sur des sujets comme l’absentéisme, le turn-over, les trames horaires, etc… Les thèmes seront proposés par la DRH.

Commissions de suivi des accords

  • Mise en place des Commissions de suivi avec des représentants de la Direction et des Organisations Syndicales représentatives.

  • Ces commissions définiront :

- Leurs organisations ;

- Les indicateurs de suivi des accords ;

- Les modalités de communication auprès du CSEC et du personnel de ce suivi.


C. Les axes de la communication


Mme Prisca GB. du service marketing présente la nouvelle charte graphique avec un nouveau logo, qui a pris la forme du plateau iconique, qui a été décliné en mode hypercoloré. Le monogramme, le petit f ! avec un point d’exclamation a été repensé.


A été retravaillé aussi, les onomatopées.


Il y a une enquête IFOP qui a été faite l’année dernière auprès de consommateurs à qui on a posé la question. Si on vous demande de citer une marque de restauration, laquelle vous vient à l’esprit. On arrive en deuxième position derrière Mc Do et donc devant les Burger King, KFC, Buffalo, etc.

L’image de la mascotte a été retravaillée, pour l’instant il n’est pas prévu de le mettre dans 100 % des restaurants, on va le mettre dans tous les restaurants qui vont être rénovés.


Il a été élaboré plusieurs types de Flunchy, en fonction des aventures.


Le service marketing prépare une opération sur la fin de l’année.


D. La rénovation des restaurants


Monsieur Hervé R., Directeur Général fait un point sur la rénovation des restaurants. Il y a un décalage des travaux sur avril, mai et juin. Pour Belle Épine, les travaux sont décalés en septembre, octobre au lieu de juin. Il y a un peu moins de restaurants qui sont transformés pour rester dans le budget planifié, du fait de la taille des restaurants, plus le restaurant à de surface plus c’est cher. L’année prochaine, l’entreprise pourra en faire plus puisque ce seront essentiellement des restaurants de plus petite taille.


E. Les axes de l’évolution de l’offre produits


Madame Claire H., Responsable Produit et Cuisine, présence l’évolution stratégique de l’offre.


1. Développer l’expérience par l’offre

  • Défense du pouvoir d’achat : permettre à chacun selon son budget de se faire plaisir. Chez Flunch, tous les goûts sont permis ! ;

  • Offre sublimée par le show Cooking et le « dernier geste » restaurateur ;

  • Développement de nos marques gourmandes & iconiques ;

  • Un engagement RSE de la conception jusqu’à l’expérience client ;

  • Construction de l’offre par expertise métier, déclinée par stand, de la conception, au process jusqu’à la restitution client ;

  • De nouveaux leviers pour améliorer nos marges (merchandising, mix offre, R & D design to cost) ;

  • Nombre de métiers adaptés au potentiel de chaque restaurant.

Monsieur Hervé R. (DG) intervient pour préciser les stands obligatoires qui doivent être présents dans tous les restaurants, ce sont le bistrot, le grill plancha, le burger et le wok. Ce sont des produits tendances et les clients aujourd’hui recherchent tous ce côté un peu ethnique. Cependant, les stands, pâtes, bars et pizzas sont en options, en fonction du potentiel du restaurant.


2. Le nouveau concept Grab & Go


2 offres et 2 concepts, Flunch Café et Grab & Go, vont cohabiter en 2023 :

  • Pour les restaurants non transformés, l’offre Flunch Café continue d’être développée et d’évoluer (marqueurs Street food) avec pour objectif de toujours proposer des produits de qualité, identitaires pour les restaurants non rénovés en 2023, avec 2 cartes par an (PE et AH) ;

  • Pour les restaurants rénovés ayant un bar et pour répondre aux nouvelles tendances de consommation, développement du concept Grab & Go.

L’objectif est de :

- Une offre enrichie en libre-service à emporter, avec un parcours client 100 % autonome et digitalisé ;

- Test effectué sur RONCQ et fabrication de l’offre Grab par l’atelier Traiteur pour simplifier l’opérationnel ;

- Développer nos ventes sur de nouveaux marchés pour atteindre nos objectifs forts de CA et de marge.


Claire H explique qu’on s’est rendu compte que le chiffre d’affaires de la vente de sandwich n’était pas très élevé, à part certains restaurants. Ce secteur d’activité aujourd’hui, il est en voie de déclin, avec une forte concurrence. On le voit d’année en année. On est donc plutôt parti sur une offre de produits identitaires Flunch, les plats chauds proposés chez Flunch, où le client en fait amène Flunch chez lui. On a également aussi voulu tester d’autres produits avec des soupes, avec des wraps, mais également une offre de sushi et de pâtes thaïes pour avoir une offre plus large et plus adaptée aux attentes. On veut faire un peu plus à la street food.


F. Les innovations en test


  • Le robot autonome de nettoyage est en test à Faches et V2 et un test à grande échelle à Roncq ;

  • Borne self scan pour un parcours digital client fluide avec pour objectif de fluidifier le parcours de commande

  • Test d'une solution d'intelligence Artificielle qui permet de reconnaitre le contenant et ce qu'il contient. Test de la solution sur Faches du 8/02 au 03/03 pour mesurer la capacite et la rapidité de reconnaissance, et identifier les points bloquants ou à modifier pour une mise en place plus large.

  • Test des étiquettes digitales pour trouver une alternative à nos étiquettes "papier". Choix d'un rail digital qui permet d'afficher un fond et des étiquettes. L'insertion des étiquettes et leurs placements se fait à travers une interface. Directement reliée à notre base produit, la solution permet aussi d'être plus réactif sur un changement de prix ou de composition. Test complet sur Roncq pour une durée de 3 mois sur tout le meuble free flow et la ligne boisson.


G. Les animations en restaurants


En 2023, Flunch doit être bien plus qu’un restaurant. L’idée c’était de mettre en place un outil à destination des restaurants, en simplifiant le travail des équipes en leur apportant des solutions clés en main.


Place à l’entertainment et à l’animation de nos lieux pour :

  • Créer du trafic ;

  • Favoriser la revisite ;

  • Susciter l’attachement à la marque ;

  • Miser sur « l’enfant prescripteur ».

On a référencé au niveau national des prestataires nationaux qui sont capables de proposer des animations. On a négocié les prix pour derrière laisser la main aux restaurants.

Les moments Flunch ! : Un kit « vivant », disponible sur Market ton Flunch

Un service aux restaurants, sans aucune obligation, chacun reste maître de sa programmation selon l’activité et la clientèle de son restaurant.

  • Des prestataires répertoriés pour une offre diversifiée, si possible nationaux et multi-activités, à prix négocié ;

  • Une palette d’animations orientée principalement familles et enfants ;

  • Un seul endroit, Market ton Flunch, où sont compilées toutes les infos ainsi que les liens vers les formulaires de réservation des animations ;

  • Une calculette qui permettra à chacun de mesurer la rentabilité de l’animation choisie ;

  • Des outils de communication standardisés, à l’image de Flunch, mais personnalisables.


H. Les chantiers de performance

  • Apporter de la simplification par la rénovation de nos Systèmes d’Information ;

  • Développer la performance de notre Supply (appel d’offres logistique) ;

  • Simplifier et garantir la bonne exécution de l’offre dès l’amont (Merch et film) ;

  • Démarche Check-list et « 1 000 cailloux » ;

  • Démarche Lean Management : « Voyager léger ».

Contexte démarche Lean

  • Nécessité d’investir pour revitaliser et digitaliser notre marque populaire qui s’est paupérisée au fil des années ;

  • Hausse du coût des matières premières et de l’énergie, mais enjeu de maîtriser l’inflation de nos prix ;

  • Évolution de la masse salariale consécutive à notre chantier de revalorisation du travail et de reconnaissance de la fidélité de nos équipes.

Les objectifs du Lean

  • Une organisation du travail et de management pour améliorer la qualité et rentabiliser la production d’une entreprise en évitant au maximum le gaspillage de ses ressources.

  • Mettre l’humain au centre : Rechercher la satisfaction de nos clients et de nos équipes, tout en respectant l’environnement.

- Clients satisfaits = envie de revenir ;

- Collaborateurs satisfaits dans un environnement simplifié = envie de rester.

  • Favoriser l’amélioration continue :

- Combiner le savoir-faire, les observations et les idées d’amélioration des équipes sur le terrain ;

- Le rôle du Manager : être sur le terrain et atteindre ses objectifs en faisant monter en compétences ses collaborateurs.


Le manager pour pouvoir piloter du lean management. Il doit être sur le terrain. Il doit être là pour que l’équipe atteigne son objectif et il doit être là pour faire en sorte que les équipes remontent les bonnes informations pour que ça change. Il doit être là pour faire en sorte que ces collaborateurs montent en compétence essentielle. Donc le lean management, c’est déployer cette culture.


On va former les personnes pour pouvoir ensuite déployer le lean management, c’est avant tout une culture, ce n’est pas une méthode. On n’est pas à la chaîne chez Flunch parce que ça doit être quelque chose qui doit être très humain, qui doit venir des équipes. Ce n’est pas quelque chose de timer mesuré.


5. Information sur le budget 2023 et les résultats à fin janvier 2023


A. Rappel du plan IBR 2023-2025


David M., directeur financier présente les objectifs fixés en 2020. L’entreprise fait appel à un cabinet indépendant pour construire ce que l’on appelle un Internal Business Review (IBR), qui consiste à construire une prévision d’activité sur les prochaines années.


Les hypothèses étaient les suivantes :

  • Un contexte sans inflation : +1 % par an sur les coûts, +0,5 % par sur les prix de vente ;

  • Une transformation des lieux plus lourde (1,5 million d’euros/site) et plus lente (seulement 45 sites transformés à l’horizon 2025), avec un incrémental de CA attendu à +20 % post-rénovation ;

  • Un retour de 100 % des clients 2019 (hors transformation) dès la fin 2022 ;

  • Un gain de taux de marge après consommables de +0,4 pt/an ;

  • Une ouverture de 30 nouveaux franchisés sur la période 2024-2025 ;

  • Un budget marketing post restructuration proportionnalisé du nombre de restaurants en activité

Lors de la sortie de la sauvegarde, devant le tribunal de commerce, on avait prévu 12 millions de résultats en 2012, puis l’année suivante 36 millions et enfin 45 millions la dernière année. Ce prévisionnel était établi à partir d’un contexte économique sans inflation et sur un coût budgétaire de transformation d’un restaurant d’en moyenne 1,5 million d’euros, avec pour objectif une transformation de la moitié du parc en 2025 et l’ont escompté une augmentation du chiffre d’affaires de l’ordre de 20 % à la suite de la transformation.


B. Un nouveau plan qui s’adapte au contexte et qui accélère la transformation


Avec l’arrivée du nouveau PDG, ce plan de transformation et ce prévisionnel ont été considérés comme irréalistes du fait d’une transformation des restaurants qui n’était pas assez rapide (huit ans), avec un risque inévitable de décalage entre la communication auprès de nos clients et l’état d’avancement de la transformation. De plus, avec le changement de mode de consommation et l’émergence du télétravail fait que l’on ne retrouvera pas 100 % de notre clientèle d’avant la Covid, il nous faut donc aller les “chercher“.


Un nouveau budget a donc été planifié, plus en accord avec le contexte, avec un prévisionnel pour l’EBITDA (Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation, And Amortization) et des nouveaux objectifs.


- Transformation


On ne peut pas attendre 8 ans avant de transformer tout le parc, d’autant plus que les derniers travaux des 100 restaurants remontaient en moyenne à 2013. Jusqu’à présent, on investissait moins que l’amortissement des restaurants, d’où un investissement qui représente le double du montant de l’amortissement. L’objectif étant de “casser“ l’obsolescence de l’outil de travail. En moyenne, les restaurants les moins amortis le sont à près de 80 % et les moins amortis sont ceux ayant bénéficié d’un relifting en 2022.


- Clients : aller chercher en restaurant par la transformation et hors restaurants

  • Pas de retour de 100 % des clients d’avant covid sans transformation des lieux ;

  • Nécessité d’accélérer pour chercher des clients hors restaurants ;

  • Le traiteur ne représente encore qu'une faible partie du CA total en 2022, l’objectif étant de presque le doubler.

- Inflation : elle change le référentiel en début de plan et va se poursuivre dans une moindre mesure

  • Inflation salariale, alimentaire, énergie, loyers ;

  • Et elle va continuer de peser sur le taux de marge.

- Hommes : dans un contexte de déficit d’effectifs, nécessité de réinvestir sur les hommes et les organisations

  • Relancer la formation ;

  • Revaloriser (salaires, accord d’intéressement)

- Marketing : continuer sur la visibilité de l’enseigne et communiquer sur sa transformation


C. Les hypothèses du budget 2023

  • Les dépenses d’investissement : elles s’élèvent à 20 millions d’euros, dont 15 millions sur la transformation et 5 millions sur la maintenance.

  • Les charges d’exploitation hors frais de personnel : elles tiennent compte de l’inflation et de l’évolution du prix de l’électricité.

  • Les frais de personnel, deux augmentations, 3 % en janvier et 2 % en avril.

  • L’activité escomptée est de 82 % des clients de 2019 (75 % au premier trimestre et 85 % au second) sans tenir compte de l’effet de la transformation.

  • L’activité traiteur en chiffre d’affaires doit progresser.

  • Doublement du budget formation par rapport à 2019.

- La transformation des lieux

  • Objectif de rénover 100 % du parc Cie en 3 ans

o 25 restaurants en 2023 (complément des relookings light entamés en 2022)

  • Rénovation des salles et façades pour un coût moyen de 0,9 million d’euros/site

o Éclairage et sonorisation

o Murs, sols et plafonds

o Enseignes

o Sanitaires

o Free flow

o Bar

o Caisses

o Salles (mobilier, cubes, ambianceurs)

o Ligne chaude

o Jeux enfants/adultes

  • 3 à 4 semaines de fermeture totale du restaurant : une semaine de CP imposée, les formations seront privilégiées pendant cette période ;

  • Un budget marketing pour communiquer sur la réouverture des transformations ;

  • Un accroissement budgété prudemment à +10 % de clients dès la réouverture, pour un retour sur investissement sur 10 ans en moyenne ;

  • Pas d’objectif de transformation dans le budget 2023 pour la franchise.

- Calendriers prévisionnels 2023

  • Phase 1 : du 1er février à début avril

o Roncq

o Antibes

o Rennes

  • Phase 2 : du 1er avril à début juillet

o V2 Villeuve d’Ascq

o Englos

o Lens Maubeuge Valenciennes Petite Foret

o Saint-Quentin

o Lyon Saint-Priest

o Strasbourg Illkirch

o Rouen Barentin

o St Nazaire Trignac

o Bordeaux Le Lac

o Perpignan

o Toulouse Labège

o Toulouse Roques

  • Phase 3 : du 1er septembre à fin novembre

o Marseille Vitrolles

o Thiais

o Carre Sénart


- Les hommes et l’organisation

  • Un ambitieux plan de formation en 2023

o Plus du double des heures de formation d’avant Covid ;

o En plus des habituelles formations métiers en restaurants :

- Formations management pour l’encadrement ;

- Formations pour devenir référents formations ;

- Formations réglementaires (électrique, QSE, CSSC) ;

- Formations TMM (matériel, habilitations) ;

o Les heures de formation seront planifiées en priorité pendant les périodes de fermeture des restaurants pour transformations.


  • Maintenance : un réseau de techniciens de maintenance multisites (TMM) opérationnel en 2023

o Déploiement lancé en 2022, terminé en 2023 ;

o Les 100 restaurants Cie regroupés en 42 zones ;

o Budget global de 1,9 million d’euros (frais de personnel + frais de fonctionnement) qui entraîne un surcoût estimé de 0,6 million d’euros par rapport à l’organisation initiale avec TMR;

o Gains attendus moins de frais d’entretien (au moins à hauteur de 0,6 million d’euros) et une disponibilité des équipements plus grande (facilitation de l’activité).


- Focus frais de siège


· Des mouvements entre Directions

  • Seulement 4 créations de postes budgétées en 2023

o Un Responsable Technique

o Un trafic manager

o Un chargé de réseaux sociaux

o Un data analyst à l’offre


D. Les résultats à fin janvier 2023


- Un EBITDA conforme au budget malgré un retard de chiffre d’affaires


On obtient un EBITDA proche du prévisionnel. On observe que sur douze mois glissant une évolution de la courbe de l’EBITDA qui nous amène à fin mars à un EBITDA proche de zéro.


- Une activité en progression de +63 % par rapport à 2022


On constate une très forte progression de l’activité Traiteur + 204,5 %.


- Une moyenne plateau qui s'améliore après réductions


- Retard de taux marge liée à une démarque trop forte

  • Marge standard fortement impactée par l’inflation des matières premières (notamment la viande) et par la hausse du coût du buffet de légumes chauds, par une conversion plus élevée des plats en menus avec les formules burgers.

  • Taux de démarque supérieur à l’objectif.

  • Taux de réduction en hausse vs. 2019 : cf jeu 100 % gagnant, opération menu 100 % remboursé et flunchdays.

  • Taux de ristournes qui inclut l’écart sur le coût logistique standard. Ce dernier ressort meilleur que le budget par l’effet inflation des prix d’achat.

- Une productivité mensuelle en euros en dessous de l’objectif


6. Information sur la mise en œuvre du plan de sauvegarde


Tous les créanciers qui avaient une option courte sont désintéressés, ont été réglés. Les derniers règlements ont lieu au mois de novembre. Il reste moins de quinze dossiers. On a des fournisseurs qui contestent et qui veulent aller sur une procédure judiciaire. En plus de la procédure qui a lieu dans la sauvegarde. Ce sont essentiellement des bailleurs.

Il nous reste plus qu’à régler maintenant, les fournisseurs en option longue qui sont exclusivement, l’État, les services fiscaux, et l’URSSAF.


7. Point d’étape sur la mise en œuvre du projet de modification d’organisation au siège social


L’objectif de cette réorganisation est de permettre à l’enseigne d’avoir une plus grande autonomisation pour répondre plus efficacement aux enjeux et gagner en rapidité d’exécution.


- État d’avancement de l’autonomisation des services supports Flunch

  • Paie

o 7 postes créés : 1 Responsable paie et 6 gestionnaires paie

o Calendrier :

o Ouverture des postes uniquement à l’interne en février 2023

o Réunion de service en janvier et entretiens programmés pour rencontrer les intéressés en février

o Objectif : intégration 1er avril 2023

  • Finance

o Postes créés : 2 en trésorerie et 12 en comptabilité

o Calendrier :

o Réunions de service les 16 et 21 février

o Entretiens en cours

o Objectif : intégration 1er mai 2023

  • Systèmes d’information

o Postes créés : 20 en informatique

o Calendrier :

o Entretiens en cours

o Objectif : intégration 1er avril 2023


8. Point sur la mise en œuvre du PSE


  • Il n’y a plus qu’un salarié qui est en période d’adaptation dans le cadre d’un reclassement interne.

  • Il y a eu 973 ruptures de contrat avec 63 % d’adhésion aux congés de reclassement soit 362 salariés qui n’ont pas adhéré au congé de reclassement.

  • 155 salariés ont bénéficié de la prime de reclassement rapide.

  • 611 salariés ont adhéré au congé de reclassement, il en reste aujourd’hui 87.

  • La plupart des salariés qui sont aujourd’hui en congé reclassement, sont en formation longue.

  • 18 salariés ont quitté le congé de reclassement pour bénéficier de leur retraite.

  • 2 salariés ont été exclus du congé de reclassement pour non-respect de leurs engagements.

  • 10 % des salariés ont été reclassés en interne.

Un point est fait sur les dépenses engagées dans le cadre du PSE.


9. Compte rendu de la réunion de CSSCTC du 8 février 23


Le 6 décembre 2022, Madame Véronique W. , Contrôleur de Sécurité à la CARSAT (Caisse d’Assurance Retraite et de la Santé Au Travail) Hauts de France a participé à la réunion du CSSCT extraordinaire concernant le projet de transformation des restaurants.


Dans son courrier daté du 14 décembre 2022, elle fait les recommandations suivantes :


“Mesure 1 : La recommandation R493

Les 8 solutions de prévention incontournables selon la recommandation R493 « Socle de prévention en restauration » adoptée le 5 octobre 2016, sont :

1. Fournir des chaussures antidérapantes (type SRC) au personnel de cuisine,

2. Sécuriser les escaliers en salle,

3. Sécuriser les escaliers d’accès aux réserves,

4. Supprimer l’essuyage manuel des verres en traitant l’eau ou en utilisant un lave verre adapté,

5. Maintenir les couteaux aiguise et en bon état,

6. Fournir et faire porter des gants anti-coupure (gants en fibres) pour la découpe et l’épluchage des légumes,

7. Mettre à disposition des plongeurs des rehausses permettant d’adapter la profondeur des bacs,

8. Organiser le rangement des produits et matériels pour limiter les contraintes et efforts.


Mesure 2 : La recommandation R462 :

Les glissades et chutes de plain-pied sont une des causes principales d’accidents de travail. Un des éléments principaux en cause est un revêtement de sol particulièrement glissant. Dans le cadre de la rénovation de vos cuisines, nous vous demandons d’appliquer la recommandation 462 adoptée par le comité Technique National des services, commerces et industries de l’alimentation (CTND) le 13 septembre 201 jointe à ce courrier.

Mesure 3 : Formation geste et posture :


Au cours de nos échanges, vous nous avez fait part que vous allez former vos collaborateurs à la formation geste et postures. Pour rappel, ce type de formation a pour but d’adapter la personne à ses conditions de travail. Il serait préférable de former les salariés à la formation (PRAP) prévention liée à l’activité́ physique. Cette dernière est quant à elle plus complète et vise à adapter le travail à l’homme à l’inverse de la formation Geste et Posture. Nous vous joignons un récapitulatif.


Mesure 4 : Étude de l’ergonome du cabinet Ergo&Co

Nous avons pris bonne note que vous allez être accompagné par le cabinet Ergo&Co pour l’aménagement de vos restaurants. Nous vous demandons de nous transmettre le cahier des charges ainsi que le diagnostic et le plan action. “

La réponse de la direction est en cours de rédaction


10. Présentation des comptes du CSEC pour l’année 2022


La présentation est reportée à la prochaine séance.


11. Information sur le budget du CSEC 2023


Le budget de 2023 est de 15 969 euros.

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